Особенности японского автобизнеса

Автомобиль создал не только Америку, но и Японию «по образу и подобию своему». Мобильность, надежность, компактность стали направляющими промышленного развития Страны восходящего солнца. В свое время много было скепсиса относительно японского чуда. Но это действительно — чудо. Не располагая ни природными ресурсами, ни естественными преимуществами, ни научно-техническим потенциалом, поверженная во второй мировой войне, повергнутая в шок атомным ударом, вечно сотрясаемая подземными катаклизмами Япония стала за последние двадцать лет ведущей державой мира в новейших отраслях промышленного производства. Обладая лишь человеческим материалом, эта страна опрокинула все проамериканские представления о врожденной интеллектуальной неполноценности азиатов. Воистину, дело ставится человеком.

Качественные изменения, имевшие место в недрах японской экономики, характеризуются следующим фактом, наложенным в книге «ФРГ-80» профессором В. П. Федоровым, который изнутри наблюдал изменения в отношениях западных конкурентов к японским «самураям» бизнеса. «Вначале мы смеялись над японцами их фотокамеры и магнитофоны были неуклюжей имитацией нашего производства. Но вскоре нам стало не до смеха»,— говорят сегодня западногерманские предприниматели. Смеялись не только они. Руководитель концерна Sumitomo Electric Industries Исаму Сакамото имеет обыкновение рассказывать об одном случае, свидетелем которого ему довелось быть. В 1944 году на американские экраны вышел фильм о пиратах, где главный герой рубит саблей направо и налево. Вдруг она ломается. Он хватается за пистолет — осечка. «Сделано в Японии»— под хохот зрителей показывается надпись на оружии. Я видел этот фильм спустя четыре десятилетия, но описанной сцены уже не было. Ее вырезали из ленты, ныне она может вызвать лишь недоумение». Об автомобилях тут не упоминается, хотя сегодня западные немцы считают, что их «продукция так же хороша, как японская». Американцы, словно чувствуя грядущие беды, сразу после оккупации запретили японцам производить легковые автомобили. Однако вскоре они смилостивились и позволили производить незначительное количество. И даже тогда, когда американцы сняли все запреты, японские промышленно-финансовые круги считали нецелесообразным собственное производство, резонно полагая, что проще купить автомобили американской марки. А мысль о конкуренции с ними тогда казалась святотатством. Решение развивать собственную автоиндустрию как наиболее рациональную с точки зрения подъема всей экономики было скорее политическим решением.

Засуха для миллионов — трагедия, для торговцев — золотой дождь. Война в Корее, которая поставила мир перед дилеммой новой, третьей мировой войны, стала для японской автоиндустрии отправной точкой. Ремонт американской автотехники и поставка грузовиков для военного театра стали источником первоначального накопления капитала и опыта. Последнее особо важно для развития производительных сил. Тогда и началось сотрудничество американского и японского автокапитала, которое в конечном итоге обернулось экономическим Перл Харбором.

Японское правительство разработало, как и Гитлер в свое время, план создания автомобиля для народа. Однако противники автоиндустрии не теряли надежды приглушить чаяния правительства. Такие влиятельные лица в послевоенном японском правительстве, как Суэхиро Нисио, генеральный секретарь кабинета Катаямы и последующего кабинета Асиды, и Хисато Ичимада, управляющий банка Японии, выступали против развития национальной автомобильной промышленности. Нисио говорил: «Японские производители автомобилей не могут конкурировать на мировом рынке, потому что оборудование заводов сильно изношено, а технология и методы производства значительно отстали от уровня развитых стран. Поэтому я настоятельно рекомендую не производить автомобили в Японии, если речь идет о легковых машинах. Между японскими и импортируемыми легковыми автомобилями в части конструкции, эксплуатационных характеристик и долговечности существует 20- или даже 30-летний разрыв. Кроме того, цены на иностранные автомобили в два раза меньше, чем цены на японские автомашины. Исходя из этого, я считаю, что правильным решением будет импорт легковых автомобилей».

Ичимада заявил: «Развитие автомобильной промышленности в Японии является бессмысленным. Наступило время международного разделения труда. Сейчас, когда мы можем получать недорогие автомобили превосходного качества из США, почему бы нам в этом на них не положиться?»

Однако министерство внешней торговли и промышленности выиграло, и автомобилестроение стало становым хребтом японской экономики. По сути, подъем японской автоиндустрии был беспрецедентным. Ее рост более, чем любая другая отрасль, включая электронную, отражает быстрое развитие экономики Японии после второй мировой войны.

Фактически это произошло в конце 60-х и начале 70-х годов. В 1955 году, например, эта еще зарождающаяся отрасль промышленности произвела всего лишь 20 тысяч легковых автомобилей. Двенадцать лет спустя, в 1967 году, их годовой выпуск достиг одного миллиона. В следующем году производство легковых автомобилей впервые превзошло производство грузовых и вышло на уровень двух миллионов. Среднегодовой прирост за эти годы составил 42 процента и более.

Производство грузовых автомобилей и автобусов росло в эти годы почти так же быстро. Приняв довольно слабый старт в связи с послевоенными ограничениями на производство легковых автомобилей, существовавшими до 1950 года, их общий выпуск к 1964 году превысил один миллион. Фактически к этому времени Япония уже поднялась до уровня одного из ведущих производителей грузовых автомобилей и автобусов в мире.

В 1988 году в Японии было произведено наибольшее количество автомобилей — более 12 миллионов, не считая дополнительного миллиона, который мог бы быть произведен, если бы не было ограничений на ввоз в Соединенные Штаты. Даже при этом экспорт, который насчитывает в настоящее время около 55 процентов обще го объема продаж, достигает шести миллионов автомобилей. Сюда не входят дополнительные автомобили в количестве более одного миллиона, доставляемые в разобранном виде. Несомненно, японская автомобильная промышленность достигла своей зрелости, за которой, как известно, следует старение.

Японское автомобилестроение отличается особой спецификой.

В Японии большое количество фирм, поставляющих комплектующее оборудование, узлы и детали для автомобилестроительных фирм, часть из которых идет на запасные части. Развитие этой подотрасли неразрывно связано с историей японской автомобильной промышленности, и ее можно разделить на несколько периодов.

В довоенный период в Японии производилась сборка автомобилей из импортируемых комплектов или использовались импортные детали из США для автомобилей собственного производства. Например, когда компания Toyota Motor изготовила свой первый экспериментальный автомобиль, большинство примененных деталей и узлов были от автомобиля Chevrolet американской компании General Motors. В дальнейшем при производстве грузовых автомобилей была сделана попытка изготовлять копии американских деталей, но многие из них быстро выходили из строя из-за плохого качества. Потребность в деталях (как для сборки, так и на запасные части) по мере роста выпуска автомобилей постоянно возрастала. Стали организовываться фирмы, специализирующиеся на изготовлении этой продукции. В этот период сложилась такая ситуация, когда вновь образованным фирмам—изготовителям деталей и комплектующего оборудования оказывалась помощь со стороны автомобилестроительных фирм в достижении необходимых объемов производства и улучшении качества (часть деталей изготавливалась самими автомобилестроительными фирмами). Таким образом, фирмы, производящие детали и комплектующее оборудование, оказались в зависимости от автомобилестроительных фирм в отличие от США и Западной Европы, где фирмы-изготовители комплектующего оборудования и деталей бы??V??}U?V??}Up???}U@???}U(W??}U?V??}U@?V??}Uда респектабельный журнал американской плутократии Fortune излагал мнение председателя Совета директоров «Крайслера» Ли Яккоки: «Европейцы и японцы,— утверждал он,— не имеют ничего, что-либо похожего на наш минивэн (микроавтобус), который годится для всего мира. Все, что японцы умеют,— это подражать нам!» При всей категоричности, саморекламе и ура-патриотизме, который, по американским меркам, является не чем иным, как «последним прибежищем негодяев», это высказывание не лишено смысла. Японцы более динамичны, цепки и быстрее конкурентов реализуют новейшие идеи и изобретения, где бы они ни зарождались. Использование новшеств и борьба за качество дают японским автостроителям большие преимущества.

В период после 1990 года ожидается, что наиболее быстро растущим сектором рынка станут так называемые гибриды — компактные автомобили, выпускаемые смешанными компаниями на территории США. Как правило, японцы могут изготовить автомобиль дешевле, чем американцы, на две тысячи долларов, лучшего качества благодаря более совершенной организации производства, ведь себестоимость их автомобилей связана в основном с меньшей стоимостью рабочей силы. Даже на территории США японцы платят рабочим от 18 до 21 доллара в час, в то время как американские компании платят 25 долларов в час. И в сфере внедрения новшеств Япония впереди многих стран, чтобы не сказать — всех.

Лучшим японским автомобилем на 1988 год объявлена модель Galant концерна Mitsubishi. Благородство линий, филигранная отделка и функциональность действительно заслуживают внимания галантных кавалеров и их дам. Но подлинный секрет успеха кроется в новизне конструктивных решений и оригинальности инженерной мысли. Впервые в мировой практике Galant выпускается с приводом на все колеса. Не менее важной конструктивной находкой является то, что руль одновременно и соответствующим образом поворачивает все колеса, что делает автомобиль послушным и высокоманевренным в лабиринтах городских пробок. Кроме того, саморегулирующая подвеска и антиблокировочная тормозная система на все четыре колеса делает Galant, если верить западной прессе, суперплавным и безопасным. Двигатель объемом в два литра дает достаточную мощность при высокой степени экономичности (3 л на 100 км) легкового автомобиля пятой по величине японской автокомпании Mitsubishi.

По существу, это подлинная революции в автостроении, которая может дать этичный автомобиль — высоко-функциональный, комфортабельный, безопасный, легкий в управлении и дешевый в эксплуатации. А дела Mitsubishi могут резко пойти в гору, если и менеджеры и рабочие сумеют полностью реализовать эту революционную идею. Ибо идеи только тогда становятся дивидендами, когда они воплощаются в металл и платы, электрооборудование и компьютеры, магнитолы и видео, которые также устанавливаются на автомобиле.

Проблема качества в автомобилестроении становится проблемой выживания автостроительных компаний в жестокой войне за дивиденды. Именно высокое качество автомобильной продукции позволяет японским монополиям теснить западноевропейские и американские концерны не только на мировом рынке, но и на внутреннем рынке основных стран — продуцентов грузовых и легковых автомобилей.

Наряду с экономичностью качество является одним из основных факторов, влияющих на потребительский спрос. Покупатель, уплачивая крупные суммы, вправе ожидать от автомобиля надежной работы в течение всего срока эксплуатации. Тот факт, что японские автомобили пользуются особой популярностью во всем мире, в значительной степени объясняется, как уже отмечалось, их высоким качеством. По сути дела, «Made in Japan» стало символом качества и высокой надежности. Критерием эффективности мероприятий, направленных на повышение качества, могут служить затраты по рекламациям. У крупнейшей автомобильной компании Toyota за последние 10 лет процент автомобилей, предъявленных к рекламации, составляет менее 1,5, в то время как крупнейшей американской монополии General Motors возвращают на доработку более шести процентов автомобилей. Качество автомобилей может быть оценено различными способами. Учитывая, что качество зависит от многих факторов, американская исследовательская фирма «Рауэ энд ассошиейтс» разработала синтетический показатель, куда включается неисправность автомобилей при поставках, а также уровень организации технического обслуживания и ремонта. Если автомобиль среднего качества оценить по 100-балльной системе, то получится следующая картина, разумеется, с учетом вариаций как конъюнктурного, так и стратегического характера.

Качество легковых автомобилей по маркам

Марка	Страна	Баллы
Mercedes-Benz	Германия	155
Toyota	Япония	149
Honda	Япония	148
BMW	Германия	126
Volvo	Швеция	115
Volksvagen	Германия	102
Cadillac	США	92
Chrysler	США	91
Ford	США	89
Pontiac	США	72
Renault	Франция	55

Немногим менее половины американских автомобилей поступают с заводов в торговую сеть без неисправностей, тогда как у японских марок этот показатель составляет 2/3. Европейские марки легковых автомобилей имеют высокую оценку качества, обеспечиваемую в значительной мере высокой организацией постпродажного обслуживания. В настоящее время более 40 процентов владельцев автомобилей американского производства вынуждены возвращать их дилерам для устранения неисправностей два и более раза из-за того, что неисправности небыли устранены при первоначальном обращении. У японских фирм Honda и Toyota эти показатели, соответственно, составляют 25 и 28 процентов.

«Революция качества», произошедшая в Японии, тем более впечатляет, что в 50-х годах марка, сделанная в Японии, означала «дешевка» или «хлам». По образному определению английского исследователя П.Хессерингтона, «качество — это одержимость, оно ставится впереди всех других ключевых проблем Японии».

В ее основе лежит принцип «предотвращения дефектов». Японские автомобилестроительные компании работают в теснейшем контакте со всеми своими поставщиками с момента проектирования компонента до производства, чтобы любой компонент, получаемый от поставщиков, точно соответствовал спецификации и не имел никаких дефектов.

«Другая важная особенность контроля заключается в том, что он и практически доверен рабочим, занятым в процессе производства (самоконтроль). Рабочий несет персональную ответственность за качество производимой им продукции!»— отмечали в книге «Автомобильная промышленность Японии» В.Б.Спандарьян и М.В.Спандарьян.

Качество — это основное оружие японцев в конкурентной борьбе. Основными факторами, радикально повлиявшими на повышение качества автомобилей, как и продукции других отраслей японской экономики, являются:

— радикальное обновление основного капитала (производственных фондов) за счет приобретения новейшей зарубежной, и прежде всего американской, технологии;
— развитие государственных систем стандартизации и контроля над экспортной продукцией, основным элементом которого являются автотранспортные средства;
— изучение американских новейших теорий и их адаптации в практике с целью обеспечения качества японских автомобилей;
— создание гибких производственных систем управления качеством;
— (и последнее, по порядку, но не по важности) мотивация персонала, то есть создание системы действенных стимулов к повышению производительности труда и качества.

Необходимо отметить, что в целом тезис о превосходстве японской техники и технологии производства над американским не верен за исключением отдельных узких областей. В чем японцы действительно превосходят своих американских и западногерманских конкурентов, так это в области организации производства и мотивации персонала. В японском автомобилестроении особая роль в повышении качества отводится так называемым «кружкам контроля качества». Они стали появляться в Японии в начале 60-х годов по аналогии с американскими «группами бездефектного труда». Но на японской почве эти кружки выбились в совершенно оригинальную, не имеющую прецедентов в других капиталистических странах форму организации труда для более изощренного выявления творческих возможностей работников.

«Кружки»— это добровольные объединения рабочих, функционирующие непосредственно на рабочем месте, основная задача которых — поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение самих членов этих кружков. Внутрифирменные образовательные программы способствуют повышению квалификации рабочих и, следовательно, повышению производительности труда и качества продукции.

В чем же отличие японских «кружков контроля качества» от американских «групп бездефектного труда» и почему первые оказались более эффективными, чем вторые?

Американские специалисты традиционно и?V??}U?V??}Up???}U@???}U(W??}U?V??}U@?V??}U?етко продуманная система контроля не оставят места бракоделам, то есть сама система задает ритм и требует надлежащего качества работы со стороны исполнителей, другими словами, упор делается на технику и технологию.

Японцы не стали уповать только на технологию, организацию и контроль, как это сделали американцы, а поставили во главу угла непосредственно исполнителя, то есть сделали упор на работника. Они исходили из того, что причины низкого качества или недостаточной производительности лучше известны тем рабочим, инженерам или менеджерам, которые непосредственно заняты производством. Поэтому выявление недостатков и их устранение будет наиболее эффективно, если этим займутся низовые коллективы, исполнители. «Кружки качества» состоят в среднем из 8 — 10 добровольных членов, которые сами изучают, анализируют и решают проблемы повышения качества и производительности труда. Между «кружками качества» организуются соревнования, их успехи широко освещаются и пропагандируются как в рамках компании, так и в рамках автомобильной отрасли. Победителям выдаются денежные премии, впрочем, незначительные. Поощрения носят скорее моральный характер.

В полном соответствии с канонами современного менеджмента японские «кружки качества» рекламируются как инструмент для развития рабочих. Их роль в управлении благодаря этому якобы растет. Смысл подобной заботы «власть имущих» хорошо просматривается в сентенции одного из высокопоставленных американских менеджеров: «Мы заботимся о счастье рабочих, ибо они хорошо работают, когда благополучны, если бы было выгодно их держать сумасшедшими, мы приложили бы все усилия, чтобы держать их в состоянии безумия».

В сферу деятельности «кружков контроля качества» входят такие функции, как минимизация брака, совершенствование технологии, снижение издержек производства, модификация инструмента и оборудования, обучение персонала, трудовая дисциплина и т. д. Высокий эффект создания и функционирования «кружков контроля качества» в Японии заставил обратить на этот социальный феномен внимание американских и западноевропейских конкурентов, которые пытаются организовать у себя «кружки качества» по образу и подобию японских автомобильных монополий. Если в 60-х годах японцы внедряли у себя опыт «групп бездефектного труда», то в 80-х американцы учатся у японцев организации производства и мотивации персонала. Однако если японские моральные стимулы превалируют над материальными, то в США «кружки качества» стимулируются дополнительными долларовыми подачками.

Ставший при жизни легендой, основатель одной из наиболее экспансивных автомобильных компаний Сиохоро Хонда заявил, что он и его заместитель «за последние десять лет не подписывали бумаг и не участвовали в каких-либо заседаниях менеджеров. Вместо этого мы делали то, что и подобает президентам: старались верно оценить тенденции на будущее. Это наша работа. Текущие дела были перепоручены ответственным людям».

Японцы к работе относятся с мистической серьезностью. Детей с детства обучают ответственному отношению ко всем своим обязанностям, включая игры. И ростки ответственного отношения приносят свои плоды в зрелом возрасте.

Жизнь каждого японца размечена вехами событий, неоднозначных своей ценностью. В традиционной биографической цепочке «Учеба – работа – семейное положение» первостепенная роль отводится работе. Принадлежность к конкретной компании или фирме определяет социальный престиж работника, очерчивает круг его интересов и знакомств, горизонты будущего. При действующей в Японии системе пожизненного найма поступление на службу — важнейший этап в судьбе японца.

С другой стороны, пополнение кадров, прием новых сотрудников — стратегическая проблема для корпораций и фирм. От ее решения зависит само существование компании, успех или поражение в конкурентной борьбе.

Поэтому стыковка спроса и предложения в сфере трудоустройства, обыденно звучащее для нас словосочетание «прием на работу» в Японии представляет собой совершенно особое действо. «Чтобы быть принятым в корпорацию — кандидат должен преодолеть несколько фильтров и испытаний: сдать письменный и устный экзамены, пройти собеседование и социологический тест. Листок успеваемости и аттестат в данном случае компанию не интересуют. Решающее значение имеют не профессиональные знания, а характер, человеческие качества. Если на собеседованиях обнаруживаются определенные изъяны в этом плане, к примеру, неумение сходиться с людьми, работать в коллективе, то решение однозначно — такой человек не нужен, даже если он семи пядей во лбу. Считается, при нынешних темпах технического прогресса получить в вузе достаточную специализацию для работы на нашей фирме просто невозможно. Как бы ни был усидчив и прилежен студент, но приходится его переучивать. Вот почему при приеме на службу нас в первую очередь заботит, каков человек сам по себе, насколько он готов к перестройке собственной психологии, необходимой для работы в фирме», - считают японские менеджеры.

Вся приемная процедура, на которую японские фирмы не жалеют ни сил, ни времени, ни средств, все эти многочисленные проверки, собеседования и тесты ориентированы прежде всего на то, чтобы отобрать такой человеческий материал, из которого впоследствии путем фирменной обработки можно будет вылепить типовой образец «человека компании». Способность поддаваться этой обработке и есть, по существу, критерий отбора.

В своей книге, посвященной японской системе управления производством, известный ученый Д.Воронофф отмечал, что при приеме на службу японские корпорации руководствуются следующим принципом: им нужен человек, который был бы для них чистым листом бумаги, на котором они могли бы написать то, что считают необходимым. Они не любят людей, которые проявляют слишком много инициативы и слишком активны. Формируя кадры по собственному усмотрению, они избегают социального риска и обеспечивают полную лояльность фирме со стороны служащих.

Менеджерам удалось так организовать поток, что без производственных простоев и потерь они довели труд рабочих до автоматизма. Вот, к примеру, как описывает французский журнал «Экспресс» производственный процесс на заводе «Коминго» монополии Toyota, выпускающем 180 тысяч автомобильных моторов в месяц: «Завод кажется пустым. Один рабочий обслуживает большую поточную линию, проверяя, действуют ли нормально автоматические станки. В нескольких километрах от этого завода расположен автосборочный завод «Цуцуми». Там тоже механические роботы, автоматические сварочные аппараты, проделывающие большую часть работы. В отделочных цехах группа рабочих в белых перчатках работает на первый взгляд медленно, но непрерывно. Бригадир готов в любую минуту ликвидировать возникающие неполадки. Конвейер не должен останавливаться ни на одну минуту. Хорошие рабочие будут вознаграждены и увидят свою фотографию на больших стендах». Американский журнал Time описывает эти же заводы в других красках. «В Toyota-City, около г. Нагоя, невообразимый шум, темнота, грязь. Медленно работающий конвейер дает возможность рабочим делать операции вручную. Вот почему все работы отличного качества».

Видимо, как французский, так и американский журнал недалеки от истины при описании условий работы японского рабочего на автомобильных заводах Японии. Правда, здесь следует учесть то обстоятельство, что американский журнал в связи с резко обострившейся в начале 80-х годов «американо-японской автомобильной войной» сгустил краски, дабы показать японские фирмы в неблагоприятном виде. Во время спада производства, например, часть высококвалифицированных постоянных рабочих временно были переведены на должность коммивояжеров, во время же перестройки технологических процессов, создания нового вида продукции рабочих переводят из одного цеха в другой или в места «прорыва». Наряду с другими задачами спланированная маневренность в использовании кадров имеет еще одну цель — обеспечение более тесной связи рабочих с компанией, воспитание так называемого «компанейского патриотизма», а также что более важно для администрации, повышение производительности труда за счет исключения простоев.

Особую роль на автомобильных предприятиях играет система принятия решений. В ее основе лежит традиционная практика «ринго» — тщательное обсуждение любой детали производственного процесса с привлечением всех работников в качестве «равноправных» партнеров. Принятое таким образом окончательное решение считается «коллективным», «добровольным», и его выполнение каждым членом данного коллектива становится его непосредственным долгом. «В компании Toyota,— пишет журнал Time,— каждый рабочий — контроллер сам себе. Если он обнаруживает дефект, то тянет за красный шнур, и вся конвейерная линия останавливается. За такую проделку в США рабочего немедленно увольняют, а Toyota выплачивает за это вознаграждение. Более того, ?V??}U?V??}Up???}U@???}U(W??}U?V??}U@?V??}Uпродукции». Следующий пример дает определенное представление об успехах «патриотизации» рабочих в Японии.

Однажды рабочий японской фирмы увидел на улице автомобиль с производственным дефектом, не замеченным владельцем. Он доложил руководству компании о своей «находке», за что получил благодарность и денежное вознаграждение, хотя и принято утверждать, что японцы работают не из-за денег. Излишне говорить, что фирма отозвала автомашину, предоставив во временное пользование неудачнику-владельцу новый автомобиль. Ему также был компенсирован моральный и материальный ущерб, связанный с этим инцидентом. Ибо забота о потребителе окупается сторицей, а наплевательское к нему отношение — это крах любой компании.

Законы конкуренции, получив условия для проявления, пронизывают все поры экономики. Японские менеджеры сталкиваются с теми же проблемами, что и бизнесмены, работающие на других континентах, но к конкурентной борьбе они готовятся более серьезно. Конкуренция беспощадна к слабым, поэтому менеджеры учатся всю жизнь.

По свидетельству западной прессы, в Японии имеются тренировочные школы бизнесменов. Казалось бы, в этом не было бы ничего достойного внимания для широкой общественности, если бы в школах учили только основам маркетинга, знакомили с новыми образцами технологии или организации производства. В том-то и дело, что в этих школах бизнеса будущие руководители должны пройти школу «закалки». Достигается она путем унижения и даже путем физических наказаний.

К примеру, обучающиеся должны часами сидеть в напряженных позах. Инструкторы с деревянными палками в руках проверяют, достаточно ли прямая при этом спина у будущих менеджеров, а если нет, то бьют по ней палкой.

День в школе начинается в половине пятого утра. Когда еще на улице темно, раздаются резкие свистки инструкторов, которые срывают с жестких нар послушников, наспех кормят рисовым супом и овощным рагу и после продолжительного бега занимаются с ними упражнениями. Одно из упражнений в описании корреспондента «Штерна» выглядит так: «Все тянется, как в кадрах замедленной киносъемки. Сосуды на лбу человека набухли и, кажется, готовы вот-вот лопнуть. Пальцы сводит судорога. Лицо исказила дикая гримаса, словно он хочет крикнуть, но слышится лишь свистящий хрип, как у борца, осознавшего бесперспективность дальнейшего сопротивления. По лицу текут слезы». Зачем же нужны такие жестокости? Да затем, чтобы пройти жестокую школу, суметь выжить и победить в жестоком мире бизнеса.

Чтобы выиграть войну, необходимы те же свойства, которыми в прошлом славились самураи: дисциплина, целеустремленность, стопроцентная отдача вплоть до самопожертвования. В нынешнем жестоком мире бизнеса, как не без основания считают японские дельцы, выстоять и победить смогут только «самураи бизнеса», которые воспитываются всей системой выживания сильнейшего. Неудивительно поэтому, что фирмы охотно платят этим школам, чтобы они закалили будущих менеджеров, как истых корсаров бизнеса, каковыми они в действительности и являются. В последние годы молодых менеджеров выбрасывают на безлюдные острова, чтобы они продемонстрировали выживаемость без всяких скидок.

Но вместе с тем, как свидетельствует человеческая история, конкуренция — это единственный известный путь к выявлению потенции человека, который в конечном итоге ведет общество к материальному и интеллектуальному процветанию. Шантаж, коррупция, шпионаж автомобилных корпораций — это ржа, наслоения и гниль, поражающие бизнес, основанный на конкуренции. А потому не следует уподоблять конкуренцию ее уродливым проявлением, как нельзя усматривать истоки ржавчины в наличии металла.

1990